Csőre töltve
A kezdeti lelkesedés után
Tanácsadóként vagy friss vezetőként lelkesen vágunk bele a munkába, de lassan kiderül, valamiért nem úgy alakulnak a dolgok, ahogy szeretnénk. Mitől? Min akadunk el? A következőkben ismertetek négy szervezeti alaptípust, melynek azonosítása segíthet egy vezetőnek vagy egy újonnan érkezett kollégának feltérképezni a szervezetnél uralkodó viszonyokat. Kezdjük négy irodalmi példával.
Whiplash
A Whiplash (Agyrázkódás) című film egy dzsesszdobosról szól, akit a tanszékvezető kiemel és fiatal kora ellenére bevesz a végzős dzsessz zenekarba. A tanár kegyetlen. A zenekar pisszenés nélkül tűri a sorozatos megaláztatásokat, üvöltözést. A dobos mindent feláldoz: a friss romantikus kapcsolatát, és majdnem az életét is. A dobos kirúgatja a tanárt, ám az bosszút áll: meghívja koncertezni a dobost, de csak azért, hogy a színpadon megalázza. De ez nem sikerül. Ebben a történetben az egyik győz, a másik veszít.
Zenekari Próba
Fellini Zenekari Próba című filmjében egy széteső nagyzenekari társulatot látunk. Mindenki bejár, mert nincs máshová menniük. Mindenki késik. Mindenki jobb híján zenélget, a karmester gyenge kezű. Senkit nem érdekel a közös munka, az emberek motiválatlanul lézengenek, intrikálnak, zug légyottokat bonyolítanak és nagy ívben tesznek a zenére. Senki sem sikeres, mindenki veszít.
A tizenkét dühös ember
Reginald Rose Tizenkét Dühös ember című drámája 12 esküdt döntéshozatali mechanizmusáról szól. Kezdetben szinte egyöntetűen úgy találják, hogy a per vádlottja, egy fiatal fiú ölte meg az apját. Egyvalaki kételkedik csupán, és neki lépésről lépésre, esküdtről esküdtre sikerül meggyőznie a 11 másikat, hogy az adott ismeretanyag alapján nem ítélhetik el a fiút. Mindenki lemondott valamiről, de mindenki nyert is valamit.
Misi mókus
Tersánszky Józsi Jenő Misi Mókusa egyszer csak megérkezik áhított céljához, az örökké termő fához. Azért vágyott oda, mert ott nem kell dolgozni, ám amit ott talál, teljesen elképeszti. A fa alatt sok a mókus, de annyira kövérek, hogy felkelni sem tudnak. A sakáltól sem képesek megvédeni magukat, Misi Mókusnak köszönhetik, hogy megmenekülnek. Misi Mókus megunja a henyélést, és rájön, hogy a vég nélküli lazítás csak látszólag jó dolog, mert közben eltunyul, elsatnyul az ember.
Négy térfél, négy világ
A szervezeteket két alapvető ismérv szerint osztjuk fel. Elsőként igyekszünk kitapogatni, hogy mennyire fontos a szervezet számára a jó teljesítmény. Másfelől igyekszünk kiismerni, mennyire tartják fontosnak az emberi kapcsolatok ápolását. E két ismérv mentén négy nagy területre oszthatók a szervezetek.
A Bulicsapat
Kezdjük ott, ahol jók az emberi viszonyok, de nincs teljesítményorientáció. Ez az örökké termő fa világa. A toll délután négykor kiesik a kézből, a kávészünet hosszú. A túlóra ritka, és sok a home office. A főnök 11 előtt nem jön be, az ügyfelek késve kapják meg a leszállítandókat, de ez igazán senkit sem érdekel, mert akit az ilyesmi zavart, már rég távozott a cégtől. Az ottmaradottak köszönik szépen, jól érzik magukat, sokan összejárnak. A fluktáció kicsi, nem ritka, hogy valaki már húsz éve itt dolgozik, és innen is megy nyugdíjba. A régi szocialista nagyvállalat alapképlete ez. Hol jellemző manapság a bulicsapat? Ott, ahol valamilyen monopolhelyzet alakult ki a piacon. Energiaszolgáltatóknál, közintézményekben, kedvezményezett "udvari" beszállítóknál, hatalmas pénzügyi monstrumoknál. Minek is feszülnének meg?
Eminensek
Azt a csoportot, ahol nagy hangsúlyt fektetnek a teljesítményre, de sokkal kevesebbet az emberi kapcsolatokra eminenseknek, vagy versenyistállónak hívjuk. A Whiplash zenekara tipikusan ilyen munkahely. Hol jellemző a versenyistálló? Magányosan utazó ügynököknél, értékesítési hálózatoknál, ahol az egyéni rátermettség, - néha a gátlástalanság - a tűzön vízen át hozzáállás az első számú erény. Elit iskolákban, ahol az osztályfőnöknek egyetlen dolog a fontos: az osztályátlag alakulása. Ahol az eredmény könnyen az egyes egyénnek tulajdonítható – még akkor is, ha nem teljesen így van a valóságban. Rövid távon ez a berendezkedés nagyon hatékony. Melyik főnök nem szereti azt a csapatot, amelynek tagjai egymással versengve jobbnál jobb eredményt hoznak? Van pedig hátránya bőven. Nagy a fluktuáció, mert mindenki a saját teljesítményét és a saját érvényesülését keresi. A versenyistálló kész átjáróház, hacsak nem fogják össze a lovakat erős kézzel. A tagok drágák, kényesek, és féltékenyek. Mennyi energiát kell a renoméra fordítani? Ki felel meg jobban a főnök elvárásainak? Keresztbe tehet a másik, ha létszámleépítés lesz? Mert hát - lássuk be - egy teljesítményorientált szervezetben gyakori szó a leépítés.
Kisiklottak
A kisiklottak világában hiányzik a teljesítményorientáció, az emberi kapcsolatok gyengék vagy egyenesen rosszak. Nem gondolná az ember, hogy sokáig létezhetnek. Ki szeret olyan helyen dolgozni, ahol nem értékelik, amit csinál, és nem szeretik? Miért nem mennek el akkor az emberek?
Számos tényező játszik közre abban, hogy egy nemszeretem helyzet sokáig fennáll. Vegyük csak azt a kórházi osztályt, ahol a szakma szeretete már nem ellensúlyozza a kilátástalanságot, a kimerültséget. Ismerünk ilyet, nem? A kilátástalanság mellett még ott a kíméletlen hierarchia, a hűvösség, a sértettség, a kiégés. Mégsem tud senki távozni, mert nincs hova, és egy kórháznak működnie kell. Akárcsak Fellini filmjében: senkit nem érdekel már, amit csinál, minden nap keserűen telik.
Életerősek
Életerőseknek vagy elkötelezetteknek nevezzük azokat a csapatokat, ahol a egyszerre ügyelnek a teljesítményre és az emberi kapcsolatok minőségére is. Ha jól menedzselik, akkor a csapat együttes teljesítménye növekszik, mert az embereknek kevésbé kell a védelmi mechanizmusokat működtetniük a körülmények elviselése vagy egymás miatt. Ezek a csapatok adaptívak és versenyképesek. Képesek lemondani, alkudni, egymást erősíteni és inspirálni. Számtalan ilyen csapattal találkoztam már. Mindegyikre jellemző az erős, elkötelezett és érzékeny vezető, a családias hangulat. Az emberek büszkék magukra, teljesítményükre és az esetek többségében örömmel járnak be dolgozni.
Na jó, és akkor mi van?
Először is, egyik fenti formációt sem szabad elítélni de idealizálni sem. Mindegyik a kialakult helyzetre, gazdasági környezetre adott életképes szervezeti válasz. A fenti kategorizálásnak akkor van haszna, ha a vezetés el szeretne mozdulni a csapat hosszútávú stabilizálása felé, és elkötelezett emberekkel akar dolgozni. Akkor van értelme, ha elég volt az elvándorlásból, ha besokalltunk az ellenségeskedésből, ha meg akarjuk előzni a kiégést, vagy azt sejtjük, hogy egyszer csak vége lesz az aranyéletnek.
Először is, mindig az emberi tényezővel kell kezdenünk! Csak az emberi kapcsolatok javításával érhető el, hogy az Életerősek térfelére kerüljön a csapat, mert az emberi kapcsolatok ápolásával lehet a belső motivációt élénkíteni.
Legnehezebb dolga annak a vezetőnek van, aki egy bulicsapat élére kerül.
"Vezetőink mindig új és új vallásra térnek át, először volt a szervezet lelapítása, aztán jött a közös munkatér, aztán a Balanced Scorecard. Mi csak hallgatunk, és megvárjuk, míg lecsillapodnak, és minden visszatér a régi kerékvágásba!"
mondta egy banki középvezető a 2000-es évek elején. Bulicsapatnál mindenképpen a lassú víz partot mos elvet kell követni, melynek során változásmenedzsment technikákat kell igénybe venni. A módszertan lényegi elemei a pontos célmeghatározás, és az a kommunikációs terv, amelyben a vezető szövetségeseket talál, leszerződik velük, és dömperként nekilát a csapatot átalakítani. Nem egy vezetőt láttam, akinek ez sikerült. Egyiknek sem volt könnyű dolga, és egyik projekt sem volt rövid.
Ehhez a manőverhez olyan vezető kell, aki képes nagy távlatokban gondolkodni. Aki belátja, hogy az örökké termő fa sem terem örökke. Ha a cég kiesik az udvar kegyeiből, ha elzárják külföldön az energiát, ha egy új technológia lenyomja a mostanit, ha nincs több EU-s forrás, akkor a dolgok hirtelen fordulnak rosszabbra, és súlyos veszteségek árán lehet csak megmenekülni, mert az emberek ahhoz szoktak, hogy "úgy is megleszünk valahogy".
Egy fokkal könnyebb az eminenseket megmozdítani, mert olyan emberekből állnak, akik hozzászoktak ahhoz, hogy tegyenek azért, hogy nekik jobb legyen.
"Egy országos autószalon hálózaton a vevők könnyen kifognak. Zalaegerszegen meglobogtatnak egy Kecskeméti ajánlatot, ami olcsóbb. Néha még nem is igazi. A csábítás nagy, az egerszegiek ahelyett, hogy felhívnák Kecskemétet, engednek az áron, csakhogy meglegyen az üzlet."
közölte egyszer egy ideges értékesítési igazgató. Itt a vezető akkor lesz sikeres, ha megérteti, hogy a "nekem jó" helyett a "nekünk jó" nem üres frázispufogtatás. Ehhez valódi bizonyítékokra, pozitív példákra van szükség, hogy lássák: az összefogásnak mindenki számára kézzelfogható haszna van. Ehhez megint csak pontos kommunikációs tervre van szükség. A vezetőnek tudnia kell, hogy melyik szalontulajdonost mivel kell meggyőznie.
Meglepően hangzik, de a tanácsadónak és a vezetőknek is könnyebb dolga van a kisiklottak körében. A kisiklottak csapatának helyete nagyon rossz, viszont nincs jobb a láthatáron, ezért a kitartásuk tiszteletre méltó.
"Olyan embertelen terhelés alatt dolgozunk, hogy már ott tartunk, hogy az embereim az ügyfelek előtt szólalkoznak össze, és egyszer előfordult tettlegesség is!"
mesélte el egy egészségügyi szolgáltatási egység vezetője.
Nem egyszer tapasztaltam, hogy egymásnak feszülő embereket kibékíteni, nyugodt munkalégkört teremteni nem is olyan nehéz, mint amilyennek az elkeseredett csapattagok vélik. A kilátástalan helyzet nagyon hasonlít az emberi test gyulladásához: nem szabad tovább piszkálni, és ha kellő környezetben, megfelelő kezelést kap, magától begyógyul. Ezért egy kellő alapossággal és körültekintéssel megszervezett elvonulás nagyon komoly belső feszültségeken is tud segíteni. A tapasztalat sajnos az, hogy a legtöbb vezető ilyen válsághelyzetben bezárkózik, vagy bekeményít. Ha tanácsadóra, vagy elvonulásra nincs pénz, akkor sincs veszve minden: ha a vezetőnek sikerül olyan helyzeteket teremtenie, ahol mindenki találkozhat mindenkivel, illetve mindenki előnyös oldaláról mutatkozhat be, illetve nyíltan lehet beszélni a csapattagokat érintő és fojtogató kérdésekről, akkor a vezető nagyot léphet előre.
Minden szervezetfejlesztő álma és célja, hogy egészséges, kiegyensúlyozott csapatokkal dolgozzon, vagy legalább segítsen elérni valamiféle jó egyensúlyt. Elkötelezett csapatot azonban nem könnyű építeni - különösen gyorsan nem. Erős vezetői elköteleződés kell hozzá. Akiknek sikerül, sosem bánják meg.
Önsorsrontó kollégák: a munka hőse
Mindannyian ismerünk olyan kiemelkedően jól teljesítő embereket, akiknek nehezen elviselhető személyiségjegyeik vannak. Problémás viselkedésük megnehezíti az együttlétet, és gyakran akadályozza őket a kibontakozásban. Van aki helyből és értelmetlenül lázad. Akad olyan, aki folyton a képességeit, terhelhetőségét villogtatja. Van, aki puszta machinációknak tartja azokat a diplomáciai hadműveleteket, melyek a legtöbb nagy projekt megnyeréséhez óhatatlanul szükségesek. Megint másvalaki minden kezdeményezésnek csak a hátulütőit látja. Van, aki mindenenen rajta akarja tartani a szemét és van olyan, aki úgy közlekedik, mint az elefánt a porcelánboltban. Ezek a romboló személyiségjegyek - vagy hívjuk őket berögződéseknek - jobb esetben üvegplafont húznak a tulajdonosa fölé, rosszabb esetben kisiklatják az életét. Vezetőként azt kell mérlegelnünk, mennyire éri meg az illetővel együtt dolgozni. Ha igen, akkor a jó hír az, hogy vannak jól bejáratott megoldások, vezetői kommunikációs eszközök arra, hogy bizonyos berögződéseket korrigáljunk, helyre tegyünk.
Vegyük rögtön az elsőnek említett típust, a Munka hősét. Hősnek nevezzük azt a száz százalékon pörgő maximalista kollégát, aki hihetetlen teljesítményekre képes. Áldozatkész. Maximalista. Napestig bent marad Éjjel is dolgozik. Sokkal - sokkal többet teljesít, mint mások, emellett - mondjuk - még szerény is. Mi a baj vele? Hiszen az ilyen kolléga minden főnök álma! Legtöbbször az, hogy nemcsak magától követeli meg az állandó csúcsteljesítményt, hanem másoktól is. Lehet, ezt nem szavakkal teszi, nem is kérkedik, hanem csak egyszerűen a teljesítményével ösztökél, "példát mutat", megkerülhetetlenné teszi a tényt, hogy lehet a munkát jobban, hatékonyabban is csinálni, mint a többiek. A Hős célja ezzel az, hogy emelje a színvonalat. Fonák módon viszont azt éri el, hogy a többi kolléga kicsinek érzi magát őmellette. Lehet persze, hogy a Hős távolról sem szerény és úgy érzi, joga van a többiek teljesítményéről véleményt nyilvánítania. Nyíltan hirdeti: mindenki másnak is többet - jobban kellene dolgoznia! Ezért megutálják, idegenkednek tőle, kifúrják, vagy otthagyják a céget.
Vezetőként nehéz helyzetben vagyunk, mert ugyan miért kellene elővennünk pont azt az embert, aki a legjobban teljesít? Mégis, a vezetőnek le kell ülnie az illetővel, mert ha nem teszi, akkor legalizálja a Hős szerény, vagy épp álszerény viselkedését. A beszélgetés lényege az, hogy megértesse a vezetővel, hogy nem kell állandóan bizonyítania. Nem kell mindig a maximumot nyújtania. Nem csak az egyéni teljesítmény, hanem a többiek közös teljesítménye is fontos mérőszám, és ezért érdemes lenne a Hősnek visszavennie a tempóból. Ezt a legtöbb Hős nem érti meg elsőre. Ezért a vezetőnek néha szembesítenie kell a Hőst más kollégák véleményével. Hiszen a Hős egyik motivátora a folyamatos éhség az elismerésre. Ha sikerül megértetni vele, hogy a túlzott maximalizmus már nem elismerést, hanem idegenkedést vált ki - még a vezetőben is - akkor visszafogja túlmunkát, és képes lesz csapattaggá válni. nem elsőre. mert először megzavarodik. Nem jó, ha jó vagyok - kérdezi sértődötten. Ekkor kell a vezetőnek türelmesnek és szelídnek maradnia, hogy kivárja, míg a Hősnél eléri - egy - két további beszélgetés során, hogy mennyit és hogyan fogjon vissza a lendületből. Így megőrizhető egy értékes munkatárs a szervezet számára.
Értékeld Magad!
Sok elbocsátás kezdődik ezzel a felkéréssel és nem véletlenül: az elégedetlen vezető a beosztottal mondatja ki azokat a hibákat, amik miatt az elbocsátás mellett döntött. Ekkorra már minden eldőlt. A kérés nem valódi értékelésre szólít fel, hanem a távozás bejelentésének előkészítése csupán.
A teljesítmény értékelése nem az értékelésnél kezdődik, hanem annál a megállapodásnál, amikor a felek kimondták, hogy a szervezetben mi számít teljesítménynek. Van, ahol ezek pusztán számok, van ahol nehezen mérthető és megfogalmazható attitűd. Szerencsés esetben a teljesítményről alkotott elképzeléseket nyíltan megfogalmazták, még akkor is, ha az nehezen mérhető vagy megfogható. Az eredményekért felelős dolgozó tudja, hogy mit és mennyi idő alatt kell elérnie és milyen következményei vannak, ha nem sikerül.
Kevésbé szerencsés - mégis gyakori -, ha a munkatársak "lebegnek", nem egyértelmű, hogy mi alapján mérik és értékelik őket. Kapcsolatok? Döntési képesség? Hűség? Potenciál? Humor? Szakmai monopolhelyzet? Fontos szerep a csapaton belül? Az előbbiek mindegyike lehet az értékelés lényeges eleme, ha az ésszerűség határán belül kimondható, megtárgyalható. Felejtsük el, hogy mindenki egyenlő! Helyette inkább mondjuk azt, hogy mindenkivel egyértelmű és személyre szabott megállapodást kell kötni, és azt időről időre újra kell tárgyalni - még akkor is, ha bizonyos megállapodások megkötéséhez diplomáciai érzék kell!