Csőre töltve
Helyzetfüggő vezetés
A helyzetfüggő vezetést jellemzően a vezetőnek a beoszottakkal való kapcsolattartásának minőségére és módszerére értjük. Dióhéjban ez annyit tesz, hogy a feladat és a végrehajtó szakmai és hozzáállásbeli szintjének megfelelően kell kiválasztani a megfelelő kommunikációs módszert. Kezdjük a beoszottak attitűdjével.
A követő, vagy beosztott attitűdje.
Próbaként osztályozzuk a saját kollégáinkat a következők szerint! Tudjuk, hogy vannak, akik lelkesek, mindent megtesznek a cég, a feladat, a siker érdekében, de hogy hogyan, azt nem igazán tudják. Ezek azok az emberek, akikre azt szoktuk mondani, hogy a falat is elhúznák a helyéről, ha adnánk nekik egy kötelet. De nem kérdeznék meg, hogy miért kell azt elhúzni. Aztán vannak, akiknek mondunk egy feladatot, és már egyből azon agyalnak, hogy azt hogyan lehetne egyszerűbben, még jobban, még hatékonyabban megoldani. Azaz vannak alacsony szakmai érettségű, de nagyon elkötelezett, pozitív emberi kapcsolatokkal megáldott kollégák. Ugyanígy, dolgozhatnak nálunk magas szakmai kompetenciájú és fejlesztő kollégáink. És adódnak olyan helyzetek is, ahol magas kompetencia mellett már csökken az elköteleződés. Hersey és Blanchard modellje szerint szóba jöhetnek:
- nem képes, de hajlandó,
- képes, de nem hajlandó,
- képes és hajlandó kollégák.
Vezetési stratégiák
A vezetők felosztásánál térjünk át a Lewin-féle klasszikus felosztáshoz.
- Autokratikus vezetési stílus, amely a tekintélyelvre épül, a vezető van a központban, a döntés, az utasítás, az ellenőrzés a kulcsszavak.
- A demokratikus vezetőnél minden az együttműködésen alapszik. Itt a kulcsszavak: a beosztottak önállósága, közös célmeghatározás, közös visszacsatolás.
- Az engedékeny vezető szabad folyást hagy a dolgoknak, kitűzi a célt, a dolgozóra bízza, hogyan oldja azt meg. A vezető a saját presztízsére és a munkatársai magas öntudatára épít.
Vezetői kommunikáció a helyzettől függően
Alapvetően négy megközelítést alkalmazhat a vezető az irányítás minősége és az információgyűjtés jellege szerint.
- Irányítás. A vezető elmondja, és a dolgozók végrehajtják a feladatot.
- Árusítás vagy más terminológiákban edzés (selling/coaching) típus. A vezető kifejti, hogy mi a döntés, mi a feladat, felkínálja a lehetőséget arra, hogy a dolgozók megtárgyalják, befolyásolják, átalakítsák a tervezetet.
- Részvételen alapuló. A vezető támogatást nyújt a beosztottaknak a cél elérésében, és elősegíti a problémamegoldást, a dolgozói döntéshozatalt, amit a beosztottaknak ad át, mint lehetőséget ha valami problémájuk van, visszamenjenek, kérdezzenek, és a vezető válaszol.
- Felhatalmazó vagy delegáló, amikor a vezető csak a végső célt határozza meg, a feladat végrehajtásának teljes felelősségét és a végrehajtás megválasztásának a jogát átadja a dolgozónak.
Ezt foglaljuk rendszerbe a következő ábrán
Tehát attól függően, hogy a beosztott milyen érettségi szinten van, válasszuk ki a megfelelő kommunikációs módszert! Ügyeljünk arra, hogy egy nem képes, de hajlandó embernek ne delegáljunk, és viszont: egy képes és hajlandó kategóriába tartozó embernek ne rágjuk szájába a feladatot. Ezt a rendszert nem lehet sematikusan alkalmazni. Mindig a feladat és a csapat - vezető érettségének függvénye, melyik stílust érdemes alkalmazni. Jellemzően minden embernek megvan a saját, kényelmes és a legtöbb esetben jól bevált kommunikációs stílusa, amivel nem szabad erőszakosan szembeszállni. Inkább a saját stílust kiegészítve, finomítva érdemes a fentieket beépíteni a gyakorlatba.
A bejegyzéshez felhasználtam Fábián László Magyar Grafikában megjelent írásának képeit.
Önsorsrontó kollégák: a Buldózer
A tehetséges, de problémás kollégák egyik legismertebb alaptípusa a Buldózer. Nem riad vissza a sértegetéstől, a nyílt vádaskodástól. Nőként nem egyszer bújnak a "ne viselkedj így egy nővel!" palástja alá, férfiként nem ritkák "a te azért vagy egy f.." jellegű beszólások tőlük. Csípős megjegyzéseikkel könnyen aláznak meg olyanokat, akik az útjukban állnak. Néha azt hiszik, ők a főszereplők egy stand up komédiában, és másokat kipécéző támadásukkal szórakoztatják a közönségüket. Nem bíznak senkiben, és őbennük sem bíznak sokan - kivétel a felettesük - akikhez hűségesek. Jelszavuk: "Tűzön - vízen át!"
A buldózerek stratégiája nagyon hatékony - ezért nehezen változtatnak. Vannak olyan szituációk, amikor egy vezetőnek érdemes elgondolkodnia azon, hogy a megvalósítás területén hasznos buldózert megfékezze: a hangulat rossz, értékes kollégák távoznak a cégtől, romlik a teljesítmény.
Mit lehet itt tenni?
Kollégaként érdemes erőnléti edzéseket végezni. Kibírni válasz nélkül, kibírni sírás nélkül, kibírni nyugalmat erőltetve magunkra. A nehézsúlyú vadbivallyal szemben akkor van bármilyen esélyünk, ha kibírjuk az első három menetet, amíg kifárad, és lélegzethez jutunk.
Vezetőként viszont nincs mese, csak akkor tudunk eredményesek lenni, ha magunk is dömperré válunk, méghozzá nagyobbá, mint ő! Le kell vele ülni és szembesíteni azokkal a sérülésekkel, amiket okozott.
Ha védekezik, konkrét példákat kell hozni. Nem szabad megelégedni egy két esettel. Érdemes összeírni az összes embert, akit a Buldózer megsértett. Rá kell vennünk, hogy bocsánatot kérjen. De nem úgy, mint a viccbeli Szabó, akit a bíróság bocsánatkérésre kötelez, és ezért felhívja Vajdáékat: "Halló Kovács lakás? Ja nem? Akkor bocsánatot kérek!" Meg kell ígértetni a Buldózerrel, hogy valóban, nyilvánosan bocsánatot kér azoktól, akiket megsértett. Természetesen ez a beszélgetés négyszemközt történik, és nem egykörös. Óvodás módszer? Az. De hát maga a Buldózer viselkedése is óvodás. Mindez csak akkor működik, ha elhatároztuk magunkat arra, hogy akár a kirúgás árán is, de megfékezzük a Buldózert, és ezt világossá tesszük számára is. Fontos, hogy vállaljuk a konfrontációt, és ha lehet, minél hamarabb tegyük meg a Buldózer akciói után.
Az alattomos kettős kötés
Örkény István Tóték című színdarabjában van egy jelenet, amikor a két főszereplő, az őrnagy és vendéglátója, Tót este sétálnak a faluban, amikor a szürkületben egy transzformátor árnyéka sötét csíkot rajzol az útra. Varró őrnagy ezt a csíkot ároknak látja, ezért átugorja. Tót, a vendéglátó jól tudja, hogy nincs ott gödör, de mivel azt reméli az őrnagytól, hogy haza fogja engedni a fronton harcoló fiát, szintén átugorja az árnyékcsíkot. Fel s alá járkálnak, időről időre átugrálják a semmit. Igen ám, de a közeli házban felgyújtják a villanyt, így az árnyék megszűnik. Az őrnagy kapcsol gyorsabban: előretessékeli a házigazdát, oldja meg a szorult helyzetet ő! Tótnak így két választási lehetősége van:
- Nem ugrik. Ezzel azonban azt a látszatot kelti, hogy eddig bolondnak tartotta az őrnagyot.
- Ugrik. Ezzel viszont azt a látszatot kelti, hogy ő tovább is ároknak minősíti az árnyék helyét, azaz magáról állít ki szegénységi bizonyítványt. Tót a kisebbik rosszat választja és átugorja a nem létező árkot a sima betonon. Most az őrnagy következik. Neki is két választása van:
- Nem ugrik. Ezzel beismeri, hogy a házigazda eddig csúfot űzött belőle.
- Ugrik, s ezzel ő is ároknak nevezi ki az üres betont, de legalább nem rontja tovább a tekintélyét. Ő is a kisebbik rosszat választja. Ő is lendületet vesz, ő is ugrik. Mintha mi sem történt volna, tovább mennek, sőt, mivel hogy a villany időről időre elalszik, néha az árnyékot, néha a sima betont ugrálják át.
Groteszk, de nagyon pontos példa hatalmi kötelék erejére: a hatalommal rendelkező ember kétségbeesetten igyekszik fenntartani a látszatot, a behódoló pedig kétségbeesetten igyekszik őt ebben támogatni, még akkor is, ha a helyzete tarthatatlan. Senki sem mondja ki: a király meztelen.
Az effajta önellentmondásos, hatalmi viszonyokon alapuló kommunikációt nevezzük kettős kötésnek. Sokfajta kettős kötés van
- Kettős kötés az önellentmondó utasítás. „légy spontán! ” A felszólított ezt úgy fordítja magának, hogy azt akarják tőlem, hogy viselkedjek úgy, MINTHA spontán lennék, tehát hazudjak.
- „Ne akarj már nekem megfelelni” mondat: ha végrehajtom, akkor már meg is feleltem az elvárásnak.
- Légy már önálló, harminc éves vagy! Korholja fiát az anyja, miközben még mindig babusgatja, mert ő akar a legfontosabb nő lenni a fia életében.
- Kettős kötés, ha egy nőtől azt várják el, hogy legyen szűziesen tiszta, és csábosan szexi is.
- Kettős kötés az érzelmek letagadtatása. De azért szereted a szüleidet ugye? Kérdi a nagymama a bántalmazott gyerektől.
- Maga nem szeret engem! mondja a főnök!
- Megérted ugye, hogy nehéz helyzetben vagyok? Valakit el kellett bocsátanom! Sajnáltatja magát egy főnök az épp kirúgott beosztottal. Ha nem sajnálom, paraszt vagyok, ha sajnálom, balek.
És mi van akkor, ha egy kapcsolatban feltétlen őszinteséget kér az egyik fél, de az őszinte válaszon felháborodik
- Megint arra a nőre gondolsz? - Igen! - És még van képed bevallani???
Vagy amikor egy gyereknek azt sugallják, hogy győzzön minden áron, de amikor csal, megbüntetik.
A kettős kötésben a szavak eredeti jelentése elhalványul, másodlagossá válik, és helyette a metakommunikáció árulja el a valódi üzenetet. Vissza kell fejteni, mint egy titkosírást.
Hogy alakul ki és válik tartóssá a kettős kötés?
A munkahelyi hatalmi szituációk sok tekintetben hasonlítanak a szülő-gyermek viszonyra, és ott is visszaköszönnek a kettős kötések. Nézzünk néhány archetípust!
1) A nagy testvér
Belső élmény: a cég ÉN vagyok. Egyedül én viselem a felelősséget, ezért valójában egyedül is döntök! Pl a vezérigazgató kinevez egy középvezetőt, de az új pozíció mellé nem ad önálló költségvetést. Minden egyes valódi döntési helyzetben engedélyt kell kérni a vezértől. Hol itt a kettős kötés? Kérlek, fogadd el, hogy úgy vagy te vezető, hogy mégsem vagy vezető. A NAGY TESTVÉR a beosztottakat az ő meghosszabbításaként, akaratának beteljesítőiként fogja fel. Nagyon nehéz önálló döntéshozóként dolgozni a NAGY TESTVÉR alatt. A névleges vezetőnek nem sok mozgástere van, amit ki is használnak a beosztottak még akkor is, ha alapjában véve jó a viszony közöttük: késnek, kifogásokat találnak. A középvezető tehetetlen, mégis őt fogják felelősségre vonni.
2) A mártír
Belső élmény: Ha én nem csinálom meg, hát akkor senki, pedig túl vagyok terhelve, mit meg nem teszek értetek! A mártír – hasonlóan a nagy testvérhez - kézi vezérléssel működteti a céget. Mindenhol ott akar lenni, átnyúl a beosztottak feje felett. Mindenen idegeskedik. Eredmény: az önálló emberek lelépnek, a lojálisak, a kényelmesek és a kevéssé motiváltak megmaradnak. A nagy testvér és a mártír annyiban hasonlóak, hogy egyik sem adja át a felelősség egy morzsáját sem a beosztottaknak. Hol itt kettős kötés? A beosztottnak félre kell tennie a valóságot, és sajnálnia kell a Mártírt.
3) A féltékeny
Belső élmény: Na nehogy már ugyanannyija legyen, mint nekem ... a vezető nem engedélyezi, hogy az egyik területi igazgatónak új helyettese legyen, mondván, hogy drága. A kollégák azonban jól tudják, hogy nem ez az igazság: magának szerette volna a kiszemelt embert, de mivel az vonakodott, nem engedi máshoz szegődni. Eredmény: mindenki túlórázik, hiszen kellene még egy ember. Míg a Mártírnak sajnálatra, a nagy testvérnek pedig erős kontrollra van szüksége, addig a FÉLTÉKENY a megszégyenüléstől fél. Hol itt a kettős kötés? Szépnek és okosnak kell lenned a felszínen, valójában azonban nem lehetsz túl okos és túl szép sem - üzeni a féltékeny vezető. A féltékeny egyik alfaja a talpnyaló Belső élmény: nem engedem, hogy te is eljuss oda, ahova én nagy nehezen felmásztam. A frissen kinevezett osztályvezető az első adandó alkalommal kijárja a felettesénél, hogy lapátra tegye tehetséges beosztottját, akivel nemrég még egy szobában dolgozott. Miért kettős kötés ez? Mert minden beosztott számára világos, hogy mondvacsinált az ügy, még a talpnyaló felettesének is, aki viszont becsukja szemét-fülét.
A hatalom oldaláról a kettős kötés nagyon is előnyös: legyek kiszámíthatatlan, tartsanak tőlem! Érezzék csak kisebbnek magukat nálam! Jobb „oszd meg és uralkodj”-ot játszani, mert addig sem velem foglalkoznak. Ez a stratégia hosszú távon akkor sikeres, ha a beosztottaknak nincs hová mennie- ugyanúgy, ahogy a családban is azért állandósulhat a kettős kötés, mert a gyerek nem tud szülőt cserélni.
Mitől lesz valaki hiteles vezető?
Ehhez le kell szoknunk pár rossz beidegződésről. Tegyük fel, hogy egy üzleti szervezetnél kiderül, hogy az előző félévben rossz döntést hoztak, és ezért a cég jelentős veszteségeket könyvel el az utolsó negyedévben. Tipikus Nagy Testvéri rutin ilyenkor megkeresni a felelőst, - aki természetesen valaki más - majd erősebb kontroll alá helyezni a területet. A mártír szintén megkeresi a felelőst, de közben hangoztatja, hogy a felelős kinevezése tulajdonképpen az ő hibája.
Kevés rutin átalakításával jelentős sikereket érhetünk el. A nagy testvér beiktathat viselkedésébe egy picit a mártíréból (bevallja például, hogy ő is felelős). Jobban jár, mert egészen biztosan van felelőssége a helyzet alakulásában, hiszen ő a főnök. A Mártír lemondhat az önsajnálatról, amit arra használ, hogy a haragját leplezze, és helyette kölcsönveheti a nagy testvér erejét és kimondhatja: „marhára haragszom”. Jobban jár, mert azt közli, ami valóban zajlik benne, mintha álcát húzna.
Van egy mondás: míg az első osztályú vezetők első osztályú beosztottakkal szeretnek dolgozni, addig a másodosztályú vezetők harmadosztályúakkal. Én ezt kiegészítem azzal, hogy bármilyen osztályból lehetséges az előrelépés, mert mindegyikünk képes az önfejlesztésre. A tapasztalat az, hogy a másodosztályú vezetőből könnyen válhat harmadosztályú beosztott. Nem biztos, hogy megéri a másodosztályban maradni.